Groupements

Guerre ou paix ?

Les groupements sont comme les couples ou la démocratie, les pires des systèmes à l’exception de tous les autres. Ils permettent à des commerçants indépendants de se grouper pour être plus forts et plus puissants. Mais, pour y arriver, il faut faire avancer d’un même pas des commerçants, par définition, indépendants. Il y a là une contradiction de base ! Comment éviter les pièges ? Quels sont les facteurs de réussite d’un groupement ? Robert Ollive, "consultant des groupements" les a regardés vivre et les a passés au scanner au travers de son expérience. Il nous livre une analyse très fine des erreurs à ne pas commettre pour vivre en paix dans un groupement. Vaste Programme !

Marie-José NICOL
Dessins PIEDOUE
Confortique Magazine
n° 206 janvier 2009

Quelle que soit la nature du groupement (matériaux de construction, bricolage, meuble, électrodomestique, optique, etc.) il est rare de rencontrer des adhérents totalement heureux. Un commerçant est, par définition, râleur et inquiet et lorsqu’il fait partie d’un groupement, il se pose toujours les mêmes questions : "Suis-je dans la bonne organisation ? Avons-nous la bonne stratégie ? Pourquoi les autres avancent-ils plus vite que nous ?"  Et puis surtout une question universelle : "Les cotisations ne sont-elles pas trop élevées ?".

De leur côté, les dirigeants du groupement s’interrogent et sont parfois désemparés : "Pourquoi tant d’indiscipline ? D’où vient cette incapacité des adhérents à prendre et surtout à respecter des engagements ?" et enfin, la question qui tue : "Pourquoi une telle résistance au changement ?"

Bref, les exemples d’incompréhensions mutuelles sont nombreux, l’un des plus typiques s’exprimant sur les statistiques : les adhérents ne communiquent pas à la centrale leurs chiffres et s’étonnent ensuite que leur organisation soit incapable de leur fournir des données cohérentes !

Chacune des parties vivant dans sa bulle, il s’ensuit ce que Robert Ollive appelle des "conflits entre des gens de bonne foi" qui peuvent mener le groupement à sa perte. Tout commence par le non-respect des engagements mutuels. Par exemple, si les adhérents n’achètent pas à la centrale, il s’ensuivra pour cette dernière des difficultés financières. Ayant moins de moyens, elle ne pourra pas à son tour tenir ses engagements, les adhérents démissionneront. Plus grave encore, l’indiscipline, mère de tous les vices d’un groupement, entraînera des bruits de couloir. Les adhérents s’étioleront dans des débats permanents sur les moyens, alors qu’ils auront perdu de vue l’objectifs de départ ! Alors les engueulades fleuriront…

Tout cela est normal et lié à la nature même d’un groupement composé de commerçants indépendants !

Un groupe de contradictions

En effet, un groupement n’est pas un syndicat, il n’a pas pour objectif de défendre une cause commune, mais de faire avancer ensemble, une multitude de commerçants avec chacun des objectifs individuels.

Il ne peut pas non plus fonctionner comme une entreprise classique. Pourtant, tous, à commencer par les adhérents, lui demandent de fonctionner comme tel, mais sans disposer de pouvoirs hiérarchiques. Imaginez un chef d’entreprise voulant faire avancer sa société, tentant de mobiliser ses troupes autour d’un projet commun. Que se passerait-il si chaque membre du personnel examinait le projet de l’entreprise à l’aune de ses objectifs personnels et répondait : "Si je veux !". Nul doute que ses performances et sa compétitivité en seraient profondément entachées.

Puisqu’un groupement n’est pas une entreprise, doit-il gagner de l’argent ? Les adhérents ont toujours tendance à penser que cela s’effectue sur leur dos et ont souvent l’impression que l’argent de la centrale a été pris dans leur poche. Et pourtant un groupement doit faire du profit. Il n’existe pas de groupement pauvre qui ait rendu ses adhérents riches ! A noter toutefois, qu’il peut exister des groupements riches qui rendent leurs adhérents pauvres, mais cela ne dure pas longtemps !

Mais si les difficultés de se grouper sont aussi grandes, pourquoi le faire ? Tout simplement parce qu’aujourd’hui un commerçant ne peut plus rester indépendant. Tout l’y contraint : le consommateur, les fournisseurs, sa concurrence (surtout si elle est aussi organisée en réseau) et même l’Europe.

Un consommateur sans état d’âme Le consommateur d’aujourd’hui, pour une grande part, est né avec Internet. Pour lui, le prix est un pré-requis. Le service ne le fidélise pas, il n’en valorise pas l’existence, mais s’en va s’il ne le trouve pas. Le service comme le prix sont donc des conditions nécessaires, mais pas forcément suffisantes. En revanche, ce consommateur volage, exigeant et sans état d’âme a toutefois besoin de repères. Une enseigne le rassure. Ne perdons pas de vue que jamais le consommateur ne s’adaptera au distributeur, mais a contrario une des clé de réussite du distributeur réside dans cette adaptation.

Des marques puissantes

Du côté des fournisseurs, l’évolution n’est pas favorable au commerçant indépendant. Les fournisseurs se concentrent. Ils exigent même parfois, un montant de chiffre d’affaires pour maintenir des ouvertures de compte. Par exemple, dans l’électrodomestique Philips vient de passer à 250 000 euros, le montant annuel nécessaire pour travailler en direct avec la marque.

Les fournisseurs étendent leurs gammes. Certes, l’innovation peut être un bon vecteur de vente mais, une gamme large réduit d’autant la capacité donnée aux distributeurs indépendants de faire des choix. A contrario, groupés, ils peuvent négocier des produits exclusifs.

Bien souvent les campagnes de publicités des marques, outre l’information du consommateur, visent également à rétablir avec la grande distribution un rapport de force qui a tendance à pencher de son côté. Certaines marques de fabricants peuvent atteindre des sommes colossales. Savez-vous quelle est la marque qui vaut le plus cher au monde ? Il s’agit de Coca-cola (70 milliards de dollars), suivi de Microsoft (65 milliards de dollars) et d’Intel (31 milliards de dollars). En 5e position se trouve Nokia (22 milliards $). La première marque française Louis Vuitton n’arrive qu’en 45e position et ne vaut que 6,7 milliards de dollars. L’Oréal, le fleuron de l’industrie française, ne se place qu’au 47e rang !

Les bases de négociation

Pour se battre à armes égales, il faut donc que les commerçants se constituent en groupes, les plus puissants possibles et capables de se doter également d’une image. D’autant que dans ce cas, le groupement pourra faire valoir sa capacité à défendre l’image des marques, ce qui peut constituer un argument de poids (face à d’autres formes de distribution).

Pour résister face à des fournisseurs qui recherchent sans cesse des gains de productivité et qui génèrent même parfois leur propre distribution (les exemples sont nombreux : Schmitt et Mobalpa en cuisine, Michelin avec Euromaster, etc.), il faut des réseaux partenaires fiables, puissants et pérennes.

Mais sur quelles bases négocier avec ces mastodontes (et même les autres) ? Il faut jouer gagnant-gagnant et proposer au fournisseur des formules qui lui fassent réaliser des économies. Pour savoir sur quels registres jouer, il convient, tout d’abord, d’examiner la décomposition des coûts de revient des industriels. Si les frais de fabrication proprement dit peuvent s’évaluer, en moyenne, tous produits confondus à 20 %, les frais les plus élevés sont sans contexte ceux liés au marketing et à la commercialisation (30 %). Et ils ne cessent d’augmenter. Demain, ils devront grignoter sur les coûts administratifs et logistiques (voir schéma ci-dessous).

En conséquence, les négociations les plus fructueuses, aujourd’hui encore et bien moins que celles de demain, ne sont pas nécessairement celles uniquement fondées sur les volumes, mais bien sur les services. La distribution peut soulager le fabricant d’un certain nombre de tâches improductives comme : stocker, émettre des factures, centraliser les paiements, programmer les achats, etc.

Il est évident qu’un dialogue qui ne serait fondé que sur les obligations des fabricants, manquerait de charme et ne risquerait pas d’aboutir. Mais bien souvent cela ressemble à ceci :  

- Monsieur le fabricant, faites-moi le meilleur prix, mes adhérents sont puissants et représentent de gros volumes potentiels.
- Certes, mais vous m’en prenez combien ?
- Nous ne faisons que référencer, mais pour cela nous voulons, en plus de toutes les négociations déjà effectuées, 3 % pour la centrale. Cependant, si vous voulez assurer vos quantités, il vous faudra, tout de même, envoyer vos représentants visiter le maximum d’adhérents.
- Bien évidemment, Monsieur l’Acheteur, nous livrons chez vous ?
- Non, vous livrez, comme d’habitude, les adhérents.
- Au moins, vous centralisez les paiements ?
- Que nenni, nous ne les garantissons pas non plus.

Bref, difficile dans ces conditions d’obtenir de réelles négociations de la part des fabricants. Ceux qui, dans l’avenir réussiront seront capables de s’engager sur des volumes (les fabricants n’auront plus alors besoin d’envoyer leurs représentants qui ne joueront plus le rôle que de "merchandiseurs"), se doteront de plates-formes, centraliseront les paiements, se porteront ducroire (garantie des paiements).

D’ailleurs, la recherche de synergies nouvelles est sans aucun doute le sens réel des groupements de groupements qui, s’ils ne fonctionnaient que sur le volume risqueraient de n’avoir pas beaucoup d’intérêt. Ils peuvent également échanger des savoir-faire et compléter leurs lignes de forces.

Enfin, n’oublions pas que les fabricants seront d’autant plus enclins à aider le groupement qu’ils pensent celui-ci pérenne. Par ailleurs, les fabricants ont intérêt à favoriser les groupements ne serait-ce que pour ne pas se retrouver dépendants de grands distributeurs toujours plus puissants.

Quid des délais de paiement ? Robert Ollive lance le pavé dans la mare et dénonce le crédit fournisseur comme le plus cher des crédits. En effet, supposant une créance normale réglable à 60 jours fin de mois le 10. La centrale peur obtenir 2 % d’escompte pour paiement comptant. Faites le calcul, cela revient à emprunter à 12 % l’an, alors que le taux moyen du marché est de 4,5 % ! Rien qu’avec le jeu financier, la Centrale peut devenir très riche en payant les fournisseurs comptant, en empruntant ensuite pour financer le règlement de ses adhérents qui eux, resteront à 60 jours ! CQFD ! Force est de constater que rares sont les groupements fonctionnant sur ce schéma, toutefois Robert Ollive nous cite en exemple la Cofaq. Dont acte !

Plates-formes ou pas ?

Créer une plate-forme coûte cher et nécessite un savoir-faire particulier. "Par exemple, dans le négoce, le besoin de plate-forme sera de plus en plus grand", estime notre interlocuteur. A contrario, dans l’électrodomestique, des groupements sans plate-forme ont fomenté des alliances avec des groupements stockistes. Sur le papier l’alliance est idéale. Les non-stockistes bénéficient de la logistique des plates-formes, tandis que les stockistes rentabilisent mieux leurs installations. Mais attention, en pratique les échecs ont été plus nombreux que les réussites. Pourquoi ? Tout simplement, parce que le référencement, les gammes constituent une grande partie de la personnalité de l’enseigne. D’ailleurs, nous l’avons vu plus haut, ce n’est pas par hasard si un des gains des négociations avec les fournisseurs porte sur des produits exclusifs. Pourtant, pour pouvoir livrer deux groupements, la plate-forme va devoir augmenter considérablement son assortiment. Or, bien souvent, elle n’a ni la place, ni les moyens financiers de gérer un stock plus grand.

Les concurrents, toujours plus présents

Sans même parler d’Internet, les concurrents sont, eux aussi, de plus en plus présents. Nous recensons tout d’abord les intégrés. Ils disposent d’argent, de temps (ils peuvent raisonner à 5, 10 et même parfois 20 ans (telle est l’unité de mesure du Groupe Auchan en matière d’immobilier, par exemple). La grande distribution est naturellement impérialiste et a tendance à racheter les meilleurs points de vente. Dans le négoce, Point P a fait de cette stratégie la base de son développement. Robert Ollive nous cite également le cas le Monsieur Bricolage. Hervé Corvaisier avait incité ses adhérents, ce qui n’était pas intrinsèquement une mauvaise idée, à s’installer, en périphérie, sur les parkings des centres commerciaux (le phénomène fleurit également dans l’électrodomestique). Résultat, selon Robert Ollive, nombre de points de vente les plus attractifs de Monsieur Bricolage se sont fait rachetés par des grandes surfaces intégrées et ce principalement du fait de la loi "Raffarin".

A contrario, chez un commerçant indépendant, les fins de mois et l’évolution de sa trésorerie, représentent parfois ses seuls objectifs. Même s’il peut lever le nez, le détaillant aura du mal à regarder l’horizon du long terme.

Et puis, surtout, chez les intégrés, les moyens humains sont disciplinés.

Le commerce indépendant organisé n’est pas non plus inactif surtout lorsqu’il est organisé en franchise où, par définition, les adhérents sont plus disciplinés. Inconvénient, il faut, en permanence, pour le franchiseur, rechercher l’équilibre entre le service apporté et les royalties perçues.

Pour les groupements qui ne disposent pas de ces armes, il convient donc de tout mettre en œuvre pour fabriquer de l’adhésion et pour développer un fort sentiment d’appartenance.

Seuls, les isolés qui disparaissent peu à peu ne constituent pas un danger (encore que localement peut-être) et même les plus forts rejoignent des groupements.

La LME, Loi Michel Edouard ?

Même la réglementation se met désormais à jouer contre les indépendants. Les mauvaises langues ont surnommées la Loi de Modernisation de l’Economie, la Loi Michel-Edouard (Leclerc), c’est dire si elle avantage les grands distributeurs. En réduisant les délais de paiement, elle fragilise les petits. Quant à la négociabilité des tarifs, elle avantage bien évidemment les distributeurs intégrés qui ne se contentent pas de référencer, mais peuvent aligner des volumes d’achats immédiats et conséquents.
Les analystes estiment à 30 % le risque de perte des commerces indépendants de proximité. Cette nouvelle mesure risque également d’empêcher la reprise de certaines affaires. Lorsqu’un commerçants part à la retraite, il lui faut trouver un successeur. Or, les éventuels repreneurs (bien souvent les salariés ou d’autres commerçants) arriveront plus difficilement à payer la reprise sans le crédit fournisseur. Voilà sans doute une raison supplémentaire de s’appuyer sur un groupement puissant.

L’Europe, menace ou chance ?

L’euro, pour le consommateur, favorise les comparaisons de prix. Mais également pour le distributeur. Or, si les prix baissent, les marges également. L’Europe a donc tendance à créer une tension permanente sur les prix. A terme, elle risque de générer une uniformisation de l’offre qui d’une part ne sera pas en faveur du petit commerce, mais d’autre part, tuera ou restreindra considérablement l’innovation. Dès lors quid du conseil, cher à nos professions ?

L’harmonisation législative que l’Europe implique ne peut que bénéficier à la Grande Distribution. Désormais, l’effet de taille critique se déplace, les fournisseurs et les concurrents seront bientôt européens voire mondiaux. Le phénomène est plus rapide chez les fabricants que chez les distributeurs car les économies d’échelles sont plus grandes. En effet, pour un distributeur, s’implanter à l’étranger ne génère que peu de synergies (en dehors des achats et encore car les produits sont souvent différents). Pas d’économies sur la construction, ni sur les terrains, pas non plus sur le personnel et encore moins sur la communication. Seule, la volonté de conquérir de nouveaux territoires poussent les distributeurs intégrés à s’européaniser (le raisonnement est le même lorsque nous parlons de mondialisation).

Mais dès lors que des fabricants et des distributeurs européens existeront, revers de la médaille, les points de notoriété, fussent-ils nationaux, seront plus chers à obtenir.

Toutefois, l’Europe peut avoir des bienfaits. Dans l’électrodomestique, la constitution de groupements européens (EDA, Euronics, etc.) permet aux groupements membres de ces super et supra groupements de négocier des exclusivité produits avec des fabricants sur le plan européen. Il faut voir d’ailleurs là un des principaux bénéfices, pour Boulanger, de son alliance avec le Gitem, une alliance atypique puisqu’elle réunit un intégré et un groupement. Le Groupe Mulliez est spécialiste en la matière puisqu’il a également généré une alliance, dans le bricolage entre Domaxel et ADEO, accord qui a incontestablement engendré des remises supplémentaires pouvant aller jusqu’à 8 points pour les adhérents, sans compter une amélioration de la rotation de leur rayon grâce à un meilleur merchandising.

Evolution des réseaux Ces différents facteurs expliquent pourquoi la concentration des réseaux est inéluctable. En effet, au début, nous partons de l’époque des pionniers. Une crémière géniale, un mécanicien surdoué, un bidouilleur informatique de talent, bref, leur réussite est liée à leur produit. Puis, ils grandissent. La crémière crée ou adhère à la chaîne Felix Potin, le mécanicien (MRA) devient "agent Citroën" et l’informaticien se retrouve à la tête d’une SSII. Dès lors, la connaissance du produit ne suffit plus, il faut s’organiser et apprendre à gérer le marketing et la finance. Certains réussissent d’autres non et a priori cela ne dépend pas de leur forme juridique : Décathlon est un groupe intégré, Krys une coopérative, Speedy une franchise. D’autres comme Monsieur Meuble ou Mobilier de France se sont étiolés (dixit Robert Ollive). En revanche, l’épicier de Concarneau a bien réussi, Leclerc est aujourd’hui le premier alimentaire de France tant en CA global qu’en panier moyen dans le secteur de la bijouterie or. Nombreux sont les groupements qui se trouvent aujourd’hui à la croisée des chemins. Pour aller plus loin et réussir l’étape suivante, il leur faut s’organiser et se doter de moyens, mais le pourront-ils ?

Homogénéité et volonté

"La réussite collective repose sur l’homogénéité et la volonté des membres du groupement", nous révèle Robert Ollive. Belle déclaration de principe, mais dont ce cas de figure ne se rencontre que très rarement dans la réalité. En règle générale dans un groupement coexistent plutôt des adhérents gros ou petits plus ou moins impliqués  que le groupement cherche à faire avancer de façon similaire. La politique consiste à vouloir pousser tout le monde vers le haut (voir schéma ci-contre). Bien évidemment lorsque la direction du groupement propose un projet qui se voudrait fédérateur et qui pourrait tirer le groupement, les impliqués importants (ceux qui veulent bien bénéficier des avantages du groupement, mais en aucun cas payer de leur personne ou qui sont réticents au changement) refusent. Mais, a contrario, s’il ne se passe rien, l’adhérent important et impliqué, celui qui devrait être moteur, soit s’ennuie, est écœuré et ne fait plus rien, soit quitte le groupement. Autre méthode, celle qui consiste à tirer (et non plus pousser) en s’appuyant sur la valeur de l’exemple tout en acceptant que les réticents ne soient plus considérés de la même manière. On arrive alors à un groupement à plusieurs vitesses mais certainement plus efficace. Quoi qu’il en soit, l’exercice, pourtant vital, n’est pas simple.

Donc, pour organiser son avenir, le réseau doit se souder autour d’un projet commun et partagé. Mais pour cela encore lui faut-il avoir une définition claire de son marché, des ambitions communes de développement individuelles et collectives. Tout ceci peut paraître simple, mais ne l’est peut-être pas autant qu’il n’y paraît. Par exemple, prenons l’item de base, la définition du marché. La réponse aux questions suivantes : "on vend quoi, à qui et comment ?" est-elle si évidente ? Et quid d’Internet ? Robert Ollive cite l’exemple de sites internet germaniques qui viennent proposer en direct des pneus jusqu’à 40 % moins chers que ceux vendus par les réseaux traditionnels en France. Quid, dans ce cas, de la stratégie de la Centrale : laisser faire ou s’organiser de la même manière quitte à devenir concurrent de son propre réseau ?

De plus, cela sous-entend que le périmètre des actions communes soit déterminé selon l’utilité pour les adhérents et non selon l’égo du dirigeant ! Hé oui, cela arrive, il ne faut pas l’oublier. Combien de groupements se sont vus ruinés (ou quelque fois magnifiés) en fonction de la personnalité trop charismatique du dirigeant qui peut devenir dictatoriale ! Les engagements respectifs doivent être équilibrés. Robert Ollive considère que ce point est moins évident dans une Franchise où les devoirs du franchiseur peuvent être moins importants que ceux des franchisés.

Mais si les engagements respectifs sont clairement posés, les règles du jeu définies et les devoirs de chacun édictés, nul doute que le groupement ne soit sur la voie de la réussite.

L’autre franchise

Il faut souvent accepter un groupement à deux vitesses d’autant que pour passer du stade de commerçant traditionnel à celui de distributeur, il faut des moyens. Les cotisations des adhérents et les ristournes et remises des fournisseurs suffisant à peine au quotidien, comment se procurer de nouvelles ressources sans dénaturer profondément la nature du groupement ? C’est ainsi que Monsieur Bricolage abandonna la formule coopérative pour passer en SA et lever des fonds en bourse. Mais ce tour de passe-passe entraîna la perte de nombreux adhérents. Robert Ollive nous suggère une méthode plus en adéquation avec la nature même du groupement : la franchise associative ou l’autre franchise.

Il s’agit de créer une société holding dans laquelle chacun va apporter une partie des actions de son entreprise. La question qui se pose alors est le montant de l’apport. Doit-il être le même pour tout le monde en valeur ou en pourcentage ? L’un ou l’autre des choix aura de fortes conséquences sur la gouvernance future. Quoi qu’il en soit, cette formule nécessite deux conditions. La première que les affaires soient en bonne santé (ce qui par ces temps troublés n’est pas toujours évident), la seconde que le dirigeant de chaque affaire soit propriétaire de son capital (alors qu’il existe souvent un capital familial). Une fois constituée, la société holding, capitalistique, peut lever des fonds et même faire rentrer un capital risqueur qui peut amener jusqu’à 30 % de la valeur globale de la société holding. L’avantage du système est très important car les adhérents n’ont échangé que du papier, mais grâce à cela, ils se retrouvent avec du cash ! Par exemple, soit une société holding constituée avec 20 % du capital de chacun des adhérents. Au total, cette nouvelle entreprise se retrouve avec un capital de 500. Un capital risqueur apporte 30 %, soit 150. Ses fonds propres sont désormais de 650. Elle peut donc emprunter 650. Elle se dispose alors de 650 plus 150 (du capital risqueur), soit 800 d’argent disponible en cash ! CQFD ! Plus remarquable encore, cette levée de fonds n’a nécessité aucun investissement ! Mieux encore, l’autonomie des adhérents n’est pas entachée et ils restent patron chez eux et indépendants.

Mais attention il n’y a pas de miracles : cette approche n’est envisageable que si les investisseurs ont des perspectives crédibles de plus values !

Dès lors, cet argent frais et cette nouvelle organisation capitalistique permettront de répondre à un certain nombre de problématiques auxquelles se trouvent confrontés le groupement. Outre la dégradation de la valeur des fonds de commerce (qui risque d’être encore aggravée par la LME), l’impérialisme de la grande distribution, le danger le plus immédiat réside sans doute dans transmission d’entreprise. En effet, "papy boom" oblige, la question de la succession se pose et se posera encore dans les années qui viennent chez bon nombre de commerces. D’autant que si ces entreprises sont reprises par des inconnus, elles peuvent être rachetées par des intégrés, des commerçants indépendants d’autres enseignes ou alors changer radicalement d’affectation (nombre de commerces de centre ville ont ainsi été rachetés par des banques). Dans tous les cas le groupement perd plus qu’un adhérent. Au mieux il perd une zone, au pire il enrichit sa concurrence, mais quoi qu’il en soit il s’affaiblit. La holding peut alors soit racheter les entreprises et constituer ce que les experts appellent un "noyau dur" pour, par exemple, tester les concepts, soit faire du portage pour faciliter la reprise surtout lorsque le repreneur est un salarié. A noter, qu’en France, selon la Fédération du Commerce Associé, environ 25 % des commerces sont repris par des employés.

Un projet, pierre angulaire ou d’achoppement ?

En conclusion, le groupement doit d’abord se fédérer autour d’un projet commun. Pour ce faire, il convient de se poser les bonnes questions : "Nous sommes ensemble pour…". N’oubliez pas non plus de définir des objectifs précis pour la période, de détailler les actions qui doivent être les plus concrètes possibles. Bien évidemment, il faut ensuite budgéter le tout, enfourner à four chaud en planifiant les travaux, enfin servez bien frais en définissant les règles du jeu. Vous obtiendrez alors la recette d’un projet réussi.
La nature des projets peut être très variée. Nous l’avons vu, il peut s’agir d’actions envers les fournisseurs (passer de centrale de référencement à centrale d’achat), devenir du croire, créer une plate-forme, etc.).

Les projets peuvent également porter sur des actions de management. Nombre de groupements néglige souvent une des motivations de base d’un point de vente pour adhérer : ne plus être isolé, échanger des expériences, des points de vue, etc. Or, combien de groupements organisent ces échanges ? En revanche, certains ont mis au point des systèmes de comparaison de gestion inter-entreprise. L’idéal étant, bien évidemment de posséder une informatique commune. D’autres, comme Pro&Compagnie, dans l’électrodomestique, ont organisé les adhérents en une coopérative spécifique.

Enfin, le projet peut être commercial : développer l’enseigne, voire même en créer une nouvelle (qui peut servir à recruter des adhérents dans les villes où certains sont déjà présents avec une enseigne principale). Outre les catalogues (fondamentaux), la publicité nationale, un groupement abouti doit se doter d’un concept commun de magasins surtout s’il veut accéder au "graal" de tout groupement, la publicité télévisuelle.

En conclusion, n’oublions pas que si ce sont les entreprises qui à la base font le groupement, l’enseigne ne peut en rester là sans s’exposer à un certain nombre d’inconvénients : l’intérêt individuel qui prime sur le collectif, une discipline aléatoire, un groupement sans valeur capitalistique, des démissions ou des dépôts de bilans rarement anticipés, une hétérogénéité des membres.
A contrario, un groupement a réussi lorsqu’il est capable de façonner ses adhérents. Les entreprises qui le composent deviennent alors des associés attentifs. Le groupement "capitalistique" peut entreprendre de vrais projets, rentables  et avec un concept valorisable. Ainsi, il sera en mesure de répondre à des clients de plus en plus exigeants.

Groupement, qui que vous soyez, quel que soit votre niveau d’évolution, si vous étiez satisfait du chemin parcouru ces dernières années, Robert Ollive vous fait mesurer celui qui vous reste à parcourir. Bon courage !  •